小規模１位主義（部分１位主義）【やまうち経営通信：No.11】
- 5月20日
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小規模１位主義（部分１位主義）
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ボンクラ社長 ： 市場規模が大きな商品を狙う
デキる社長 ： 市場規模が小さな商品で「１位」を目指す
ジャパンシーフーズの井上会長が創業した時に考えたことは、とにかく「水産業界で日本一」になること。それまで、実家の魚屋（柳橋連合市場）で修行を積んで、独立した当時はマグロやハマチ、タイにフグなど売れるものはなんでも扱っていた。
しかし、ランチェスターを学んで水産業界内の何かで一位になりたいと思った。ただ、マグロやハマチは大手企業が資本力で大型の養殖施設を持っており太刀打ちできなかった。タイも本場は明石、フグも下関が強い。
現在、水産業界最大手のマルハニチロの売上は1兆306億円！（2024年3月期決算）2番手のニッスイの売上は8,300億円（2024年）
当時のジャパンシーフーズの約300倍近い売上規模で到底追いつかない。
その時に、井上会長が思ったことは「アジは単価が安いけれど、一定の売上が見込める。さらに単価が安いし、痛みが早いので大手は進出しないだろう。」ということで、アジの生食で日本一になることを目指した。
アジのフライや冷凍食品等の加工食品ではなく、あくまでも生食にこだわったことが、成功した要因ではないかと思われます。
後発の製造メーカーが業界でナンバーワンを目指すには、強者が狙わない小さな部分に絞ることが肝要です。
さらに、扱いが面倒な青魚で、生食という所に目をつけた井上会長の戦略、実力があってのこと。
実は、ランチェスターの竹田先生の教材で継続して勉強し、さらに竹田先生の講演にも頻繁に参加されたからこその結果です。
ですが、最初は周りの全員から反対されました。
最初は予算がなかったので、人海戦術でパートさんによる手作業で製造していたが、なかなか利益が出なかった。
しかし、ある時から利益が出るようになった。それは、スウェーデン製の機械を導入してから。 最初は中古だったそうです。
製造業では、生産分野に資金を集中的に投入することが成功の要因。
今では、全国のスーパー1,100社のうち700社と取引をして国内ナンバー１になっている。
そして後継者も、引き続きランチェスター戦略を学んで、市場の深厚作戦を実践している。
さらに、今後は客層を変える方向で模索をし続けている。
次なる戦略で、更にステップアップすることを期待している。
この事例から学ぶことは、我々が新しい事業を始める際には、まず市場規模を調べること。
次に、業界における競争相手がどのくらいいて、それぞれの会社が何が強いのかを徹底的に情報収集することが大事です。
今日は以上です。
