▼────────────▼ 　　クレーム対応の基本 ▲────────────▲ ボンクラ社長：お客様からのクレームを恐れる デキる社長：従業員からクレームの報告がないことを恐れる 前職の家電量販店にいる時、特に最後の二年間は、クレーム対応で苦労していました。本社にはお客様相談室の担当者がいるんですが、その担当者が対応できないクレームもありました。 全国250店舗の店長が対応しきれない案件がエリアの責任者に行き、それでも処理できないものが本社に回ってきていました。 さらに、そのクレームのスペシャリストが根を上げた超ハードなクレームは、私が対応することが多かったです。 「社長出せ！」とか「お前じゃ話にならん！」といったものもあり、最大8時間、電話の前に拘束されたこともあります。 お昼のランチも取れずに夜まで延々と対応したこともあります。 コンサルタントとして独立するときも、『クレームと万引き防止の専門コンサルタント』になろうかと思ったくらいでした。本当に！ さて、お客様からのクレームには、謝罪とその後の解決策の提示を、より迅速に行うことが重要にな

▼──────────────▼ 　　間違いだらけの顧客対応 ▲──────────────▲ ボンクラ社長：自社の都合をお客様に押し付ける デキる社長：つねにお客様の不便を総点検して解決策を考える お客様から好かれるには、お客様に不便な思いをさせていないか総点検して改善する必要があります。特に、お客様と直に接触する部分は要チェックです。 訪問型の場合、名刺、カタログ、電話応対など。名刺の電話番号は文字サイズを12ポイント以上で太文字にして見やすくし、顔と名前が一致するように顔写真を載せます。 カタログも40代以上の顧客が多い場合は文字サイズを12ポイント以上にするとよいでしょう。 カタログには、製造業の場合は商品の写真、使って得られる効用等を詳しく載せる必要があります。 製造業以外のサービス業など、形のないものを販売している方は、そのサービスを見える化する必要があります。もちろん効用等を載せる必要もあります。 カタログの最後に、地図やHPのQRコード等を忘れずに載せることも大事です。 来店・来社型の場合は、駐車場、レジ、トイレ、品揃え、商品陳列

▼────────────────────────▼ 　10年で売上が7倍になった！『営業地域の決め方』 ▲────────────────────────▲ ボンクラ社長： 「どこでもいい！ 売ればいい！」と言って地域を拡大する デキる社長：商圏の中で、重点地域と最大範囲を明確にする ランチェスター戦略の代表格といえば、対象の地域を絞ってお客様創りをおこなう「地域戦略」。 これまでエリアを絞らずに経営してきた社長は、地域を絞るとお客様が減るのではないかと心配しがちですが、地域戦略を実践して成功した会社はたくさんあります。 当社の顧問先に、従業員５名のリフォーム会社があります。 この会社があるのは、人口２万人弱の過疎化が進む郡部地域です。 同社の社長は、赤字続きを克服するため、一大決心をして当社のセミナーに参加し、地域戦略を実践しました。 今まで片道１時間近くかけて訪問していたエリアもありましたが、片道30分圏内の場所を 「最大範囲」とし、片道15分圏内で行けてお客様が密集する地域を「重点地域」に設定したのです。重点地域には、お客様に役立つ情報を

▼────────────────────────────────────▼ 　売る側から見た良い商品と、買う側から見た良い商品はめったに一致しない 　　　　（ドラッカー） ▲────────────────────────────────────▲ ボンクラ社長：お客様に自社の要求を伝える デキる社長：お客様の要求を満たすことを最優先で考える 人件費、家賃、水道光熱費、広告宣伝費、交通費といった会社の経費は、粗利益から支払われます。 そして、その粗利益は、お客様からいただくことになります。 経営状態を良くしていくにはお客様を増やし、くり返し利用していただかなければなりません。 つまり、新しいお客様を創り、維持しながら増やしていく「お客様創り」がとても大事になってきます。 しかし、お客様はつねに、多くの同業他社からアプローチを受けています。 そして、最終的な決定権も100％、お客様にあります。 お客様から選ばれる会社になるには、定期的なコミュニケーションをとりながら、 その時々で変化するお客様の要求を把握し、その都度、満たしていく努力が必要です。

もつ鍋専門店 楽天地の代表取締役・水谷崇さんに、逆境時のランチェスター経営についてお話を伺いました。顧客戦略・地域戦略・商品戦略を徹底した結果、コロナ禍でも売上コロナ前比140%を達成。

今年も、山内経営の「定期大会」を開催いたします。2026年10月2日（金）アークホテルロイヤル福岡天神にて。竹田陽一先生の基調講演、成功事例発表、懇親会を予定しております。

▼────────▼ 　顧客維持戦略 ▲────────▲ ボンクラ社長は、クレームを恐れる デキる社長は、クレームの報告が無いことを恐れる クレームは、経営改善にとって最も重要な情報の一つ。 クレームは会社の問題として、全社的に取り組むことが必要です。 よって、クレームは社長に必ず報告されるような仕組みを作ることが大切です。 私が家電量販店にいた時にはクレームが多くて大変苦労した記憶があります。 店長としてお客様宅にお邪魔して頭を下げたり、場合によっては怖い方の事務所に行き監禁されそうになったこともあります。 しかし、そのような経験を積んでくると、だんだんと要領を得てどんなハードなクレームでも対応ができるようになります。 経営コンサルタントとして独立をした時に、クレーム専門のコンサルタントになろうかと思ったぐらいです。 しかし、クレームは考え方によっては、会社にとって貴重な情報になります。 世の中には一部のクレーマーという人達もいますが、それはほんの一部で、それ以外は会社にとって貴重な経営改善のヒントになります。 クレームで大事なことはいくつか

▼────────────────▼ 　　1位の商品作りを実現するには ▲────────────────▲ ボンクラ社長：弱い商品を何とかしようとする デキる社長　：強い商品をさらに強くする 一般的に多くの社長は、弱い商品や負けている商品をテコ入れして強化しようとしがちですが、これは強者の戦略です。 弱者の社長は、弱い商品や負けている商品は思い切って切り捨てる必要があります。 かつて米国のG Eは世界で1位か2位にならないものは思い切って捨てました。 例えば、アイロンやトースターなどの小物の家電品です。 一方、医療機器、ジェットエンジン、発電所などを強化して利益性の高い会社になりました。 例えば、身近な例ですと、焼酎メーカーの霧島酒造は2003年3月期の売上高は124億円で業界5位でした。その後、芋焼酎「黒霧島」を牽引役として、そこから8年に渡って二桁増収を続けました。 2003年といえば、私は家電量販店で店長をしていました。 そして、私が店長をしていた都城に「霧島酒造」の本社がありました。 その当時は、まだまだ三和酒類の「いいちこ」が業界のナ

▼─────────▼ 　　先行投資の原則 ▲─────────▲ ボンクラ社長：業績不振に陥ってから対策を考える デキる社長　：新商品開発に３～５％の経営資源（人、資金）を投入する 商品のライフサイクルによると、ほとんどの商品は導入期、成長１期、成長2期、成熟期、衰退期、消滅期というような段階を経ていずれ消えて行きます。 私が勤めていた家電業界では特にその傾向が顕著で、パソコンは年に数回新製品が発売されます。カメラもスティールカメラがデジカメになり、最近ではスマホのカメラが高精度になり、デジカメも売れなくなってきました。 そんな中、フィルムを作っていた会社の経営は厳しくなり、世界一のフィルムメーカーコダックは倒産しました。一方、日本の富士フィルムは医療分野や健康食品分野に進出して目覚ましい成果を上げています。 私たちもコダックのようにならないように、早め早めに手を打つ必要があります。特にメーカーの場合は、新商品開発に力を入れないといけません。 将来の我が社の柱となるべく商品を開発する場合には社長が先頭に立って、新製品の担当者は専任でやるべきです

────────────────────────────── お客様が常にワクワクする仕組みで 新規客を増やし、既存客を維持する。 ────────────────────────────── 今回は『パティスリー イチリュウ』で、ランチェスター経営を実践して業績を上げている営業部長の納富大輔さんにお話を伺いました。 山内経営株式会社 代表取締役社長　山内修 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ Q.1　ランチェスター経営で、最初に取り組まれたのは？ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 最初に気付いたのは、うちはまだまだお客様活動が足りていないこと。大型ショッピングモール への出店で集客をしてきたので、路面店ではお客様が来るのを待つしかなかったのです。 そこで顧客戦略から取り組みました。まず、九大学研都市店でメンバーズカードを始めました。 POSレジでお客様の個人情報と購入履歴を管理し、メンバー登録して下さったお客様には一定期間、 毎月ハガキを出すようにしました。...

▼─────────────────▼ 　　新商品（新規事業）開発の考え方 ▲─────────────────▲ ボンクラ社長 ：多角化戦略で新商品を開発する デキる社長　：新商品開発をマトリックスで考える 新商品の開発が大事なことはわかっているが、そのポイントは何か？どこから手をつければ成功率が高いのか。また発展性があるのか？ これを見る上で最もわかりやすい方法がマトリックスで考えるということです。では、その手法はどのようにするかですが、一般的には、縦軸に客層や業界が今までと同じか否かをとり、横軸に商品が今までと同じか否かという視点で表を作ります。 そうすると４つの枠ができます。 ４つの枠の1番目は同じ客層に類似の商品を進めること。例えば、街の電気屋さんがオール電化の料理器具や家庭用の太陽光発電を勧める場合になります。これはすぐ軌道に乗りますが発展性という面では限界があります。 2番目の枠は、同じ客層に全く違う商品を勧めることになります。例えば、同じく街の電気屋さんの場合は、住宅リフォームを勧めることになります。これは、すでに多くの成功

「3ヶ月実行計画書作成セミナー」を開催します 「経営計画書」や「経営指針書」は作成したものの、日々の業務に追われ、気づけば計画が 後回しに…。 そんな経験はありませんか？ 実は、1年・3年・5年といった大きな目標は、そのままでは実行に移しにくいものです。 成果を出している企業は、「今、何をするのか」を3ヶ月単位まで落とし込み、ひとつひとつ着実に 実践しています。 このセミナーでは、ランチェスター法則のポイントを学びながら、自社の現状を整理し、 「これから3ヶ月で何を実行するのか」を具体的な行動計画として作成していきます。 計画を「作る」だけで終わらせず、「実行できる計画」へ。 3ヶ月後に確かな前進を実感するための第一歩として、ぜひご参加ください。 ＜3ヶ月実行計画書作成セミナー＞ 経営計画を実行に移せていない方 やるべきことを整理したい方 優先順位を明確にしたい方 ランチェスター法則を経営に活かしたい方 皆様のご参加を心よりお待ちしております。 【日　時】　2026年9月26日（土）9：00～12：00 9:00～10:30 初めての方や改めて8

経営者の学校の「ランチェスター経営塾」～オンライン受講（ZOOM開催）～を お一人様　2コマまで無料　で受講いただけます！！ ※テキストはございませんが、何かのヒントになれば幸いです。 ◆お一人様　2コマとは… ランチェスター経営塾は、１コマ2時間ですので、 受講可能な講座を2コマ（2時間×2コマ＝4時間）が今なら無料で受講できます！ （※以前に「無料受講」いただいた方は、ご遠慮いただいております。） なお、多くの方に受講していただきたいので、同業者の方にはご遠慮願いたいと思います。 ◆申し込むにはどうしたらいいの？ ①下記URLにアクセス 体験受講の申し込みフォーム https://ws.formzu.net/dist/S28639608 ②戦略社長塾の講座を2コマ自由に選んで送信 ③お申込み頂いた講座のZOOM詳細を後日メールにてお送りいたします。 ◆どんな内容なの？ 　ランチェスター経営戦略経営塾　講座概要　 　経営を構成する８大要因　 ◆顧客維持戦略　全３回 　粗利益を産むお客様を作り出し、維持する「お客活動」が最も価値が高い仕事！..

─────────────────────────────────── 「地域一体薬局」を掲げて、 調剤薬局とドラッグストアで 着実にシェアを拡大中。 ─────────────────────────────────── 今回は、福岡市を中心に調剤薬局とドラッグストアを展開している株式会社大賀薬局の 代表取締役社長・大賀崇浩さんに、競合との差別化と1位づくりについてお話を伺いました。 山内経営株式会社 代表取締役社長　山内修 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ Q.1　最初に注力したランチェスター経営の戦略は？ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 「何で1位を取るか」から考えました。当社の主力商品は医薬品ですから、差別化は難しい。 そこで、地域で1位を取ることにしました。福岡市とその近郊を重点地域とし、調剤薬局を増やしました。ランチェスター経営を学び始めた6年前は8％だった調剤薬局のシェアは、現在13％になっています。 ドラッグストアでは、薬剤師のいるドラッグス

​▼──────▼ 　　商品展開 ▲──────▲ ボンクラ社長：売上を上げるために多くの商品を展開する デキる社長　：重点商品を１つに絞り、多くの資金と人を投入する 後発の中小企業が競合他社と戦って勝ち残って行くためには、一度に多くの商品を扱わない事が鉄則です。その訳は、次の例を見ればわかります。 会社と会社の力関係は、特別な対策を取らなければある局面に投入される経営力の二乗に比例します。（ランチェスターの第二法則） 例えば、経営力が１０ある会社が３社あった場合、 A社は１つの商品（事業）に絞って経営資源を投入　 → 10²＝100 B社は２つの商品（事業）に経営資源を分散投資　　 →５²＋５²＝25＋25＝50 ・・・総合出力は半減します！ C社は３つの商品（事業）に経営資源を分散投資　　 →３²＋３²＋４²＝９＋９＋１６＝３４ ・・・総合出力は３分の１になります。 ただし、これは会社側から見た場合です。お客様側からみたらどうでしょうか？ A社の場合は、100の経営力が100お客様に投入されます。 一方、B社の場合は25のどちらかがお客様に投